Общий знаменатель любого спада в компании
Экономическая ситуация для многих всё ещё остается трудной. Те, кто понимает предмет «администрирование», уже оставили кризис позади и набрали потерянные обороты. Те, кто не понимает и осознает это — учатся. Те, кто «думает, что знает», но на самом деле мало что понимают в деле управления людьми и бизнесом, продолжают расстраиваться, чувствовать неуверенность и терять деньги в виде недополученной прибыли.
Мне знакомо это состояние — когда-то я воображал, что разбираюсь в людях. А когда я действительно научился в них разбираться, я поразился, как же я был далек от истины.
Так что, всё идёт, как и должно идти, по своим точным законам. Никаких особых сюрпризов.
Эта статья о том, что я обнаруживаю в каждой компании, где есть спад, помимо прочих причин. Проблемы с рекламой, оргсхемой, поставками, сбытом — все они могут быть, а могут и не быть. Но те вещи, о которых пойдёт речь, есть всегда в тех организациях, где доходы упали на более низкий уровень.
Вот две базовые причины проблем:
1 Отсутствует найм или набор персонала.
2 Отсутствует обучение людей технологии выполнения работы их должностей.
В технологии управления Л. Рона Хаббарда есть такой термин, как «шляпа». Термин означает функции и положение человека в организации — как «кресло» исполнительного директора или «портфель» министра. Но не скажешь «кресло» уборщицы или «кресло» снабженца. Нужен был какой-то термин, который был бы универсальным. Хаббард узаконил сленговое словечко, которым пользовались сотрудники его организации — «hat». Он произошел от головных уборов различных служб (военных, пожарных, летчиков и т.п.), у которых форма головного убора указывает на занимаемую должность и функции. «Шляпа» — наименее похабный перевод слова «hat» на русский язык, так как в английском оно означает «головной убор». Кстати, словом «hat» издавна называли кардинальский сан — по аналогии с «портфелем министра» — «кардинальская шапка». Но по-русски не скажешь «шапка», или «фуражка», а «головной убор» — слишком длинно. Посему — шляпа.
Впоследствии «шляпой» стали называть не только сам пост в организации, но и все учебные и инструктивные материалы, по которым можно было бы изучить работу на этом посту так, чтобы выполнять её блестяще. Этим «шляпа» отличается от «должностных инструкций», которые только описывают обязанности должности, за неисполнение которых человек будет признан виновным, и которые практически ничем не помогают сотруднику. Шляпа содержит описание всей технологии и всех успешных действий той должности, для которой она написана, что позволяет действительно поднять квалификацию. Это настоящий учебник по работе на конкретном рабочем месте.
Шляпа составляется только на основании успешных действий, описывая не мнения, а реалии, позволившие ранее достигать результатов в конкретных обстоятельствах. При возникновении новых ситуаций и новых способов действий, шляпа пополняется и корректируется, пока не достигнет практически идеального состояния. Такая шляпа называется «полной шляпой». Непривычно, но весьма понятно.
Да и нет никакой ценности в серьёзных терминах, если они не ведут к получению прибыли. Лично я предпочитаю несерьёзное название «шляпа», так как никто ещё не придумал ничего лучшего.
Это, кстати, не только моё мнение. В учебнике «Социальная и корпоративная политика», который изучается в Академии народного хозяйства при Президенте РФ, есть раздел о должностных инструкциях. Там перечисляется около десяти подходов к созданию инструктивных и должностных материалов, и говориться, что наилучшим является «шляпный» метод Л. Рона Хаббарда. И далее приводится не просто цитата, а включена целая статья Л. Рона Хаббарда в которой описывается технология создания и содержание шляп.
Термин «шляпа» стал настолько привычен тем, кто использует технологию Хаббарда в своей работе, что воспринимается как стандартный и даже академический.
Если вернуться к приведённым выше пунктам, то обучение проводится именно по материалам шляпы должности, которую человек занимает.
Возьмите самые крупные организации, филиалы которых охватили сетью всю нашу прекрасную планету. «Макдональдс», «Икея», «Метро», «Уоллмарт» и т.д.. У них не просто «должностные инструкции». Их должностные материалы гораздо больше напоминают «шляпы» Л. Рона Хаббарда. Да и не удивительно — технология шляп существует с 1951 года, обучение по ней прошли сотни тысяч человек.
Когда мы, консультанты ассоциации WISE, делаем анализ причин остановок деятельности или торможения проектов в какой-либо организации, мы используем список самых распространенных проблем, способных вызвать такую остановку. В нем несколько десятков пунктов. И там есть такой пункт «отсутствуют шляпы». После обнаружения этого пункта мы не идём дальше, так как данная ситуация — корень зла. Сначала улаживается она, и лишь потом мы смотрим, что там есть ещё.
Неудачи в пункте 2, упомянутом выше («отсутствие обучения людей технологии их работы»), происходят по причине того, что руководитель допустил следующие ошибки (возможно, он просто не знал, что это вообще надо делать, но это его не оправдывает):
1. Не были составлены учебные программы для его подчиненных в виде списка инструкций, требующих изучения, а также практических упражнений по каждой инструкции. Материалы должны включаться в эти программы по принципу постепенности, от простого к сложному. Такие программы для обучения называются «контрольными листами». В контрольном листе должно быть достаточно материалов, чтобы человек «с нуля» мог освоить работу на высокопрофессиональном уровне.
2. Не сделана подборка инструктивных, учебных и справочных материалов в соответствии с контрольным листом для каждого из подчиненных.
3. Не организован процесс обучения по этим материалам в соответствии с контрольными листами.
Для того, чтобы все это сделать, руководитель сам должен быть обучен. Если от владельца бизнеса требуется в большей степени вдохновение, способность создавать работающие идеи, интуиция финансиста и личные качества лидера, то руководитель без обучения, как кастрированный бык — годится только для тяжелой работы или на мясо.
Разумеется, если владелец бизнеса сам выполняет ещё функции руководителя, он не должен упускать данный факт из внимания. Не забывайте, что это две совершенно разные позиции в бизнесе — владелец и руководитель. Я писал об этом в статье«Мечтатель и погонщик».
Некоторые организации раздирает болезнь «перемещения сотрудников с поста на пост», что делает их нестабильными и несчастными, а также является причиной ненужных увольнений. Зачастую проблема тут не в работниках, а в руководителях, которые не обеспечивают упомянутое выше обучение. Изучение марксизма-ленинизма, диалектического материализма и истории древней Руси не входит в шляпы. В них включены только данные по специальности, необходимые непосредственно для выполнения обязанностей.
Вот, что написано на этот счёт у Л. Рона Хаббарда в инструкции, которая называется «Жизненно важная информация о шляпах»
...Успешный руководитель — это такой руководитель, который:
1. Понимает, что такое организация;
2. Понимает свою собственную шляпу, имеет контрольный лист и подборку материалов по этой шляпе и знает их;
3. Понимает, что он очень рискует, если не добивается, чтобы его сотрудникам проводились проверки по шляпам, контрольным листам и подборками материалов.
У ЛЮБОГО ЧЕЛОВЕКА, ИМЕЮЩЕГО ПОДЧИНЁННЫХ, ЕСТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ И КРАЙНЕ ВАЖНАЯ ОБЯЗАННОСТИ: ОН ЯВЛЯЕТСЯ ОТВЕТСТВЕННЫМ ЗА ОБУЧЕНИЕ ЭТИХ ПОДЧИНЁННЫХ.
Так что, работники отдела персонала, если вы хотите знать, кто у вас является потенциальным руководителем, найдите того, кто:
1. Обучен.
2. Сам успешно производит.
3. Добивается от своих подчиненных того, чтобы у них были шляпы, контрольные листы и подборки материалов.
4. Обучает своих подчиненных по материалам, перечисленным в пункте 3.
...Подразделение организации, которое разваливается или исчезает, обычно:
1. Недоукомплектовано сотрудниками;
2. Не организованно;
3. Не обучено.
Независимо от того, где на командной линии (в иерархии) находится руководитель, если он не заботится о шляпах и о полном обучении своих подчиненных, вы получите полный развал.
...Исследуйте любое подразделение, в котором люди не задерживаются, и вы обнаружите, что там не хватает людей или что люди в нем не обучены. И вы наверняка найдете ещё и руководителя, который НЕ ЖЕЛАЕТ обучать своих сотрудников, следить за тем, чтобы у них были шляпы постов и по этим шляпам проводились проверки.
Решение весьма очевидно — технология Л. Рона Хаббарда.
Вы скажете — да у нас большинство организаций так живут! Где вы видели шляпы? Видел.
И не только в компаниях, официально применяющих технологию Хаббарда. Как правило я видел шляпы в крупных компаниях, имеющих развитую сеть филиалов. Или в не очень крупных компаниях, которые и в кризис успешно стоят на ногах, и в которых доходы настолько высоки, что персонал получает очень хорошую компенсацию.
Многие руководители не знают, как именно должна быть организована работа с инструктивными материалами и с обучением. Но самые умные быстро схватывают. И, как правило, они интуитивно уже сделали что-то подобное.
У меня есть клиенты, которые, ничего не зная о Хаббарде и шляпах, имели неплохие инструктивные материалы для ключевых сотрудников, основанное на успешных действиях, и у которых было организовано какое-то подобие обучения по этим инструкциям. И эти люди не испытывают больших проблем с деньгами. Для меня это очень логично.
Насколько хорошо проработан данный вопрос, настолько вы избавитесь от проблем с персоналом и проблем с доходом.
Вадим Мальчиков