Дмитрий Папуша: почему компаниям в СНГ необходимо наращивать темпы цифровизации прямо сейчас

В период с 2018 по 2022 год цифровая трансформация стала главным стратегическим приоритетом банков и телекоммуникационных компаний по всему СНГ, однако по статистике мы видим, что не все компании успешно завершили этот процесс. Какие системные слабости мешают большинству компаний превратить цифровую трансформацию из пилотных проектов в устойчивый успех?

Дмитрий: Действительно, в период с 2018 по 2022 год крупнейшие банки региона один за другим запускали масштабные программы цифровой трансформации. По глобальным оценкам, к 2022 году около трёх четвертей банков в мире инициировали подобные изменения — и СНГ не стало исключением. Результаты оказались неоднородными. Организации, сделавшие ранние и последовательные инвестиции, — в частности, TBC Bank в Грузии и Kapitalbank в Азербайджане — добились ощутимых результатов: ускорения вывода продуктов на рынок, роста доли цифровых продуктов в портфеле и снижения операционных затрат. 

Для большинства же других участников картина выглядела иначе: поддержка со стороны совета директоров носила ситуативный, а не системный характер; внутренние кадровые резервы оставались слабыми; трансформации застревали на пилотных стадиях, не переходя к масштабированию. Ведущие международные консалтинговые компании фиксируют, что менее одной трети программ трансформации достигают успеха одновременно по двум параметрам — улучшению показателей и их устойчивому сохранению. Региональная волна принесла реальный прогресс, однако обнажила и структурную уязвимость, которая дала о себе знать при изменении внешних условий.

Многие бизнес-аналитики называют единой точкой перелома именно 2022 год. Вы с этим согласны? Какие экономические удары, по-вашему, стали решающим фактором перемен?

Дмитрий: Честно говоря, несмотря на общее мнение аналитиков по поводу 2022 года, на практике организации столкнулись с несколькими одновременными потрясениями, каждое из которых обнажило отдельную структурную уязвимость. Я бы выделил четыре из них.

Геополитические потрясения перенаправили внимание советов директоров к задачам выживания — ликвидность, цепочки поставок, регуляторные отношения, сокращение издержек. Исследования неизменно указывают на активное вовлечение топ-команды как на один из главных предикторов успеха трансформации. Когда это внимание перенаправляется, программы с недостаточно развитым корпоративным управлением или высокой зависимостью от консультантов быстро теряют импульс.

Миграция кадров изменила расстановку сил на рынке труда — особенно заметно это проявилось в финтех-центрах Армении, Казахстана и Узбекистана. Конкуренция за готовых специалистов стала приоритетом, вытеснив задачу развития внутренних компетенций. Компании переключились на внешние таланты именно в тот момент, когда формирование собственных возможностей было важнее всего. При этом значительная часть привлечённых специалистов со временем либо вернулась на прежние места, либо переехала в другие страны — и компании, сделавшие ставку на внешний найм, оказались перед необходимостью повторного поиска талантов, потратив ресурсы на решение, которое изначально носило временный характер.

Появление новых цифровых конкурентов потребовало от действующих игроков ответа на уровне бизнес-модели, а не только технологического стека. Трансформации, сосредоточенные преимущественно на ИТ, не дали организациям необходимых организационных возможностей для быстрого реагирования.

Вынужденный пересмотр технологической архитектурыпотребовал срочного аудита ИТ-стратегий, вендорных отношений и закупочных планов, поглотив значительную часть внимания и бюджетов CIO, которые в иных условиях направлялись бы на развитие трансформации.

Я бы сказала, что эти факторы коснулись абсолютного большинства компаний. Значит, цифровизация остановилась у всех?

Дмитрий: Нет, не все организации утратили импульс. Ряд игроков достиг значительных успехов именно в этот период. AmeriaBank в Республике Армения в 2023–2024 годах продемонстрировал существенный прогресс в цифровизации и совершенствовании способов работы, подтвердив, что устойчивая вовлеченность руководства способна удержать программу на курсе даже в сложных внешних условиях. Такие примеры важны — они показывают, что возможно.

Для большинства же прогресс и правда существенно осложнился. Организации, сбавившие темп, не застыли на месте — они начали откатываться. Продуктовые команды без постоянной поддержки постепенно возвращались к прежним практикам. Центры экспертизы теряли приоритет в бюджетных циклах. Новые способы работы, не успев укорениться, не выдерживали отсутствия активного подкрепления — сотрудники делали закономерный вывод: трансформация больше не является реальным стратегическим приоритетом. 

Поделитесь своим экспертным мнением как консультант в области организационных и цифровых трансформаций: какие инструменты сегодня наиболее релевантны для компаний СНГ, стремящихся восстановить темпы изменений и укрепить конкурентные позиции?

Дмитрий: Опыт многочисленных трансформационных программ в регионе, подкреплённый данными международных исследований, указывает на несколько принципов, которые отличают успешные программы сегодняшнего дня.

Реальная, а не декларативная вовлечённость совета директоров. Трансформация достигает цели, когда топ-менеджмент активно участвует в управленческих решениях — приоритизации, распределении ресурсов, устранении барьеров — а не выступает номинальным спонсором. Организации, воспринимающие это как формальность, воспроизведут сценарии предыдущего цикла. В одном из наших проектов — крупный розничный банк в Центральной Азии — мы разработали формат двухнедельного трансформационного ревью для правления: не статус-апдейт, а структурированная сессия, где каждый блокер программы сопровождался данными о его стоимости для бизнеса в единицах времени выхода на рынок и потерянной выручки. Это изменило характер разговора: из «как идут дела» в «что именно нам нужно решить сегодня». Вовлечённость правления за три месяца перешла из декларативной в операционную.

Внутренние компетенции вместо зависимости от внешних.Организации, наиболее устойчиво прошедшие период 2022–2023 годов, заблаговременно инвестировали в развитие внутреннейэкспертизы — через программы переобучения, корпоративные академии и матрицы компетенций. Внутренние компетенции не только экономически эффективнее постоянного консалтинга — они устойчивее: знания не уходят вместе с окончанием контракта. На одном из проектов в телекоме мы намеренно выстроили программу так, чтобы внешняя команда с первого дня работала в паре с внутренними сотрудниками — не как эксперты, передающие знания, а как соисполнители с явным графиком передачи ответственности. К четвертому месяцу внутренняя команда отвечала за все ключевые синхронизации в продуктовых командах и обеспечивала сбор и синтез информации по прогрессу трансформации. Когда контракт завершился, программа не остановилась — она просто продолжилась без нас.

Дисциплина перехода от пилота к масштабу. Склонность программ застревать на пилотной стадии стала одним из системных изъянов предыдущей волны. Исследования однозначно свидетельствуют: программы, завершающие основную фазу трансформации в течение 18 месяцев, значительно чаще удерживают результаты. Пилот — это не конечная точка, а база данных для масштабирования.

Операционные модели, встраивающие ИИ, а не просто использующие ИИ-инструменты. Искусственный интеллект становится ключевым фактором конкурентоспособности — и это уже не прогноз, а реальность. Однако, по данным McKinsey «State of AI 2025», большинство организаций по-прежнему находятся на стадии экспериментов: ИИ применяется точечно, на уровне отдельных инструментов и сотрудников, но не встроен в логику работы предприятия в целом. Те, кто сумеет перестроить рабочие процессы вокруг возможностей ИИ — а не просто добавит новые инструменты поверх прежних, — получат устойчивое преимущество. Это принципиальное различие: речь идёт не о технологических закупках, а о переосмыслении операционной модели. В одном из моих текущих проектов параллельно с внедрением уже проверенных ИИ-инструментов в разработку и управление знаниями мы продумываем редизайн отдельных сквозных бизнес-процессов под агентное исполнение — ещё до того, как агенты готовы к промышленному развёртыванию. Логика простая: чтобы понять, какие данные нужны, и какая модель контроля потребуется на следующем шаге, процесс нужно сначала переосмыслить, а не автоматизировать в том виде, в каком он существует сейчас. Это позволяет клиенту понять имеющиеся ограничения и построить реалистичную дорожную карту технологического перехода к ИИ-агентам.

Звучит как действительно масштабная трансформация процессов. Кажется, что далеко не все компании смогут восстановиться после такого кризиса и компенсировать цифровое отставание. Выходит, окно возможностей закрывается? 

Дмитрий: Не совсем так. Организации, не прекратившие движение совсем, сохранили организационный потенциал, что очень важно.

Нарастающая конкуренция, ускоряющееся внедрение ИИ и структурная перестройка рынков означают, что окно возможностей не безгранично, но организации, возобновляющие трансформацию с опорой на структурную дисциплину — реальную вовлечённость руководства, собственные компетенции, корпоративное управление и операционные модели, готовые к ИИ, — постепенно будут формировать преимущества перед другими игроками.

Планка поднялась. Но для тех, кто готов ей соответствовать, возможности сегодня больше, чем в начале предыдущего цикла.

The post Дмитрий Папуша: почему компаниям в СНГ необходимо наращивать темпы цифровизации прямо сейчас appeared first on Хайтек.